Sistem pendidikan tinggi dan profesional di India sedang melalui fase yang penuh gejolak, tidak terarah, dan tidak berkelanjutan.
Hal ini bergejolak karena ditarik dan didorong oleh berbagai pemangku kepentingan yang mempunyai aspirasi dan tuntutan yang berbeda-beda.
Bersifat non-arah karena belum adanya kebijakan komprehensif mengenai pengelolaan dan peran pendidikan dalam pertumbuhan suatu bangsa. Sistemnya mengambang begitu saja.
Negara-negara bagian sedang berjuang untuk menemukan cara mereka untuk memenuhi tantangan angka-angka dalam krisis biaya pendapatan, termasuk meningkatnya biaya fakultas, teknologi dan beban administrasi.
Pemerintah pusat tidak tahu apa-apa dalam menciptakan konsensus nasional mengenai kerangka hukum yang lebih besar dan lebih luas untuk mengatasi isu-isu penting seperti perlindungan prestasi dan biaya pendidikan, sekaligus menjaga akses dan kesetaraan.
Hal ini jelas tidak berkelanjutan. Karena skenario seperti itulah kita tidak mempunyai ‘universitas pemenang’.
Saya menggunakan istilah menang dalam arti bahwa lulusan universitas menjadi kekuatan pendorong yang berguna dalam perekonomian yang terhubung dengan pengetahuan dan juga merupakan otak berbakat yang menghasilkan pengetahuan baru.
Di negara-negara maju, universitas-universitas yang unggul merupakan kekuatan yang patut diperhitungkan. Di satu sisi, kita sebagian besar memiliki ‘universitas yang merugi’ — universitas yang menjalankan tugas penelitian dan pendidikan sebagai sebuah ritual tanpa komitmen terhadap akuntabilitas.
Saat ini, kita kekurangan kepemimpinan kompetitif di berbagai tingkat institusi pendidikan tinggi. Hal ini berlaku untuk Wakil Rektor (VC). Hal ini juga berlaku dalam kasus dekan akademik dan kepala departemen.
Yang lebih buruk lagi adalah hal ini juga terjadi pada beberapa penasihat di tingkat pembuat kebijakan. Mereka beroperasi dengan visi sempit yang dipandu oleh kesukaan dan ketidaksukaan pribadi dan mencoba untuk melayani tujuan politik yang lebih sempit daripada melihat tantangan global.
Pernyataan terakhir ada benarnya jika melihat berbagai permasalahan yang dihadapi Kementerian Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam memulai reformasi berdasarkan berbagai laporan dan kerangka hukum yang dibuat oleh para penasehat dengan bantuan birokrat internal yang sayangnya tidak memahami kenyataan di lapangan. .
Konsep menang lebih umum di dunia korporat. Hal ini terkait dengan pasar modal dan laporan laba ruginya.
Namun bagi universitas, ujiannya adalah apakah mereka mengembangkan dan meningkatkan penggunaan asetnya. Aset utama mereka adalah fakultas. Aset lainnya adalah infrastruktur akademis dan pendukung yang menjadikan lingkungan perguruan tinggi hidup untuk pembelajaran dan penelitian. Keberhasilan memenangkan universitas terkait dengan tipe kepemimpinan yang memimpin suatu urusan.
Dalam kasus universitas, VC-lah yang pertama-tama menjadi pemimpin akademis dan kemudian menjadi kepala administrasi. Pada intinya, kepemimpinan adalah kemampuan untuk melepaskan dan melibatkan potensi manusia dalam mencapai tujuan bersama.
Dengan harapan-harapan ini, kita membutuhkan VC yang bertindak dengan tujuan dan visi, fokus dan tujuan yang memberdayakan rekan kerja untuk menyelaraskan inisiatif mereka dengan visi VC, dan yang percaya bahwa ada keuntungan bersama dalam mewujudkan komitmen individu. menjadi visi bersama menjadi kenyataan.
Kepemimpinan bukanlah pencapaian individu yang tinggi. Ini bukanlah keahlian yang dimiliki seorang diri, meskipun para pemimpin sering kali merupakan individu yang berprestasi tinggi. Kepemimpinan adalah sesuatu yang hanya terjadi di antara orang-orang dalam hubungan. Ini tentang membangkitkan kinerja individu yang tinggi pada orang lain. Individu dengan kualitas ini akan membawa universitas ke tingkat kesuksesan yang lebih tinggi dan menjadikannya institusi akademis yang dinamis.
Ada satu lagi komponen penting dan kritis dalam memenangkan universitas. Mereka memiliki VC yang membina pengembangan fakultas lain dengan potensi kepemimpinan di semua tingkatan.
Oleh karena itu, ada dua ujian utama untuk mengidentifikasi VC yang sukses — yang pertama adalah menentukan apakah universitas, dengan menghasilkan sumber daya manusia yang tepat, telah menjadi mesin pertumbuhan sosio-ekonomi dan yang lainnya adalah melihat apakah rantai pemimpin telah berhasil. telah diciptakan dalam sistem yang dapat mempertahankan keberhasilannya bahkan ketika VC tidak ada.
Di manakah posisi India dalam memilih kepemimpinan yang tepat untuk menciptakan universitas unggulan? Memang tidak ada tempat.
Di negara kita, yang didominasi oleh universitas negeri, VC yang baik dan visioner dipekerjakan secara tidak sengaja. Keseluruhan proses pemilihan VC mempunyai latar belakang sosio-politik yang kuat. Ketika membaca wawancara para menteri pendidikan dan menteri utama, mereka menyatakan dengan tegas bahwa mereka tidak suka ikut campur dalam proses seleksi.
Namun faktanya tetap bahwa di universitas-universitas negeri, kecuali beberapa rektor, sisanya berkomunikasi dengan pemerintah dan para menteri utama serta menteri pendidikan berperan sebagai pemberi dukungan sebelum seleksi akhir.
Di universitas-universitas pusat, Menteri Pengembangan Sumber Daya Manusia juga berperan.
Tepat sebelum pemilihan parlemen saat ini, menteri pengembangan sumber daya manusia mengatur penunjukan VC untuk 15 universitas pusat baru.
Kita tentu bertanya-tanya apa yang saat ini dilakukan oleh para VC dengan dana terbatas untuk mendanai universitas-universitas pusat yang baru. Hanya berlalunya waktu yang akan mencerminkan apakah kita telah menambah beberapa universitas yang hilang ke dalam daftar panjang universitas dengan kepemimpinan yang salah arah.
Akan menarik untuk memvisualisasikan tindakan apa yang harus diambil oleh seorang VC untuk menjaga universitas tetap hidup.
Hampir 50 tahun yang lalu, ketika ia memulai hubungan transformatifnya dengan industri Jepang, W. Edwards Deming menggambarkan hubungan sistemik yang biasanya terjalin antara perusahaan, pelanggan, dan pemasoknya.
Michael R. Moore dan Michael A. Diamond telah menguraikan beberapa hubungan yang kami yakini sangat penting bagi komitmen institusi akademis terhadap perbaikan berkelanjutan dan proses yang diperlukan untuk mewujudkan komitmen tersebut.
Ini melihat hubungan antara penelitian dan proses pengajaran dan pelayanan yang terkait dengannya. Di dalamnya dijelaskan keterkaitan dan kekuatan yang menjadi faktor pendorong utama antara berbagai pemangku kepentingan dalam lembaga pendidikan.
Pemimpin yang baik harus memiliki kualitas untuk memahami dan mengelola proses aliran ini secara efektif. Tugas utamanya adalah mencapai dan mempertahankan perbaikan terus-menerus, yang memerlukan apresiasi terhadap pemikiran sistem, termasuk gagasan bahwa keberhasilan suatu lembaga pendidikan sangat terkait dengan hubungannya dengan keberhasilan seluruh pemangku kepentingannya.
Model ‘Kepemimpinan Akademik: Mengubah Visi menjadi Realitas’ yang dikemukakan oleh Moore dan Diamond menekankan perlunya memperhatikan elemen-elemen penting berikut untuk membina seorang pemimpin yang sukses. Hal ini termasuk pengenalan proses perencanaan strategis, manajemen perubahan, komunikasi terbuka dan interaktif, sistem penilaian dan pengukuran, perbaikan berkelanjutan berdasarkan penilaian ulang berkala terhadap misi dan kemampuan khusus dan akhirnya, hubungan yang saling menguntungkan antara pemangku kepentingan dalam misi lembaga.